Convertire l’Iceberg: quando strutture e progetti “ingessano” un carisma…

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Rischio delle strutture ecclesiali e a movente ideale: confondere il nucleo originario dell’ispirazione con la forma organizzativa che questo ha assunto nel tempo, pensando che la fedeltà al carisma sia nel mantenere intatte le forme. Il primo sintomo di tutto questo: incapacità di essere una realtà generativa e di attrarre nuove persone

Di un iceberg noi riusciamo a vedere solo il 10%, in quanto il restante 90% resta sommerso. Questo 10%, se pensiamo ad un’organizzazione, lo possiamo associare alle strutture, ruoli, risorse, compiti presenti in essa. Ma un’organizzazione a movente ideale o a base sacramentale (diocesi, parrocchia, congregazione, movimento, associazione,…), non può limitarsi, nel ripensare la sua presenza nel mondo, ad un analisi dei bisogni, delle strutture e delle risorse a disposizione, in quanto sotto questo livello vi è un 90% che ne costituisce la dimensione vitale.

Trattandosi di un progetto nato da un ben preciso carisma, è richiesto un processo di discernimento che, ripartendo dall’ideale, dalla visione che lo ha ispirato, sappia ridefinire la sua missione nel tempo.

Il rischio spesso è che le strutture e i progetti nati da un carisma diventino lo scopo e non più gli strumenti per servire quella originaria vocazione. Ad essi ci si attacca, per essi si lotta con il pericolo di perdere ruoli, strumenti, spazi… potere. Si assiste ad un movimento dal carisma all’opera il più delle volte senza una vera intenzionalità e consapevolezza, facendo spegnere lentamente quella fiamma originaria, fonte di donazione gioiosa.

Si confonde il nucleo originario dell’ispirazione con la forma organizzativa che questo ha assunto nel tempo con la conseguenza di non riuscire più a “vedere oltre”, pensando che la fedeltà al carisma sia nel mantenere intatte le forme. Il primo sintomo di tutto questo è visibile: incapacità di essere una realtà generativa e di attrarre nuove persone. (Per un approfondimento su questo tema L. Bruni, La distruzione creatrice).

Ci è chiesto un impegno creativo, volto ad attivare processi di cambiamento. Perché è cambiando che si resta fedeli. La fedeltà alla tradizione non sta nella ripetizione ma nella continuità vitale (Lanza).

Pensiamo all’importante e decisivo ruolo che tanti ordini religiosi hanno avuto nell’ambito educativo. Quando non vi era un istruzione pubblica, diffusa, inclusiva, hanno aperto scuole ovunque per permettere a ciascuno di poter studiare prevenendo il degrado socio-culturale, l’abbandono la vita di strada. Oggi lo Stato fornisce a tutti questo servizio e molte strutture private legate a religiosi fanno fatica a mantenersi. Il carisma originario, in quanto legato all’educare non può essere tradito, si tratta solo di capire se è solo attraverso l’istituzione (l’opera) scolastica che questo possa realizzarli, o se ci sono altre aree, altri spazi antropologici, contesti, soggetti da educare al di fuori di questo (migranti, dopo-scuola per il recupero di soggetti in difficoltà, percorsi integrativi a quelli istituzionali,…).

Per operare questo cambiamento occorre quindi superare una visione organizzativa tradizionale dove l’attenzione viene posta su come riallocare le risorse, adeguare le strutture, per il perseguimento degli obiettivi pastorali prefissati. E’ necessario ampliare lo sguardo in quanto solo in questo modo i processi che si metteranno in atto potranno acquistare efficacia. Per operare un cambiamento organizzativo, risulta quindi decisivo attivare un percorso dove ri-definire, ri-condividere una VISIONE dell’organizzazione per determinare poi i passi per realizzarla, la MISSIONE. Occorre quindi attivare per prima cosa un processo condiviso di condivisione, co-costruzione e co-ispirazione di una visione, di condivisione di una storia, di valori fondanti, che ci porterà poi a definire una missione da compiere.

Per fare questo c’è un altro rischio da superare: una comunicazione che da dialettica divenga dialogica. Spesso, quando si cerca di attivare cambiamenti, ci si preoccupa di giungere in chiave dialettica ad un’unità, fronteggiando abitudini, schemi e pre-comprensioni che impediscono un confronto sereno; alla fine si tratta di guidare la maggioranza su degli elementi di convergenza, lasciando in ombra gli aspetti divergenti. Nella logica di una programmazione di medio-lungo periodo è una strategia molto rischiosa. Usando la metafora di un iceberg, dove il 90% del suo volume rimane sotto la superficie marina, il rischio è di dibattere solo su ciò che si vede, il 10% del problema, senza approfondire, andare a fondo ed identificare cosa c’è sotto di più significativo. Quel 10% su cui si dibatte è di solito collegato alla difesa di alcune abitudini, o di aspetti strutturali e organizzativi (come nella visione organizzativa tradizionale ristretta alle strutture e le risorse), senza incidere sugli elementi determinanti un vero cambiamento duraturo.

Guidare un processo in modo dialogico richiede per prima cosa di prendere consapevolezza della realtà sospendendo il giudizio e mettendosi in ascolto. Discendere sotto la superficie del visibile e andare alla ricerca degli elementi generativi di un problema e di una situazione. Individuare in termini di valori quel MINIMO COMUNE MULTIPLO dal quale poter partire e risalire, nel definire una nuova VISIONE condivisa.